从小作坊到流水线持续交付
【摘要】这个年轻的队伍，从15年的小作坊，进化到现在的流水作业，我们的团队是如何做到的？又经历了哪些变化？
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本文作者：李光瑞
杂谈投稿邮箱：631255063@qq.com
很多人都说，国企创新差，国企效率慢，国企执行力差，但只有深入一线，才能了解最真实的情况。
比如下面这个中国移动苏州研发中心的真实故事。
不少中国移动业务支撑口的同事，都应该听说过大云BC-ETL产品，它经常出现在公司的各种汇报材料中，是一个基于大云平台的海量数据并行处理、分析系统，能通过改变线网和应用的装载处理模式，从根本上缓解数据仓库的应用压力。
但在2015年7月，我们接到通知，需要于当年9月底前，在在线公司线上部署BC-ETL实际商用时，它的稳定性还远不能让人满意。
当时，我们面对着怎样的现状？
1、技术规范书完全满足的不足1/3；
2、连后来被大家玩坏了的，运行最稳定的定时器，当时也没有；
3、没有任何的任务控制功能；
4、测试人员只有1名。
举目望去，满目疮痍，一片空白。但任务当前，我们是要做呢，做呢，还是做呢？
当然要做，而且必须做好：
第一步，采集客户需求。经过现场和远程的交流，与在线公司快速确定了第一期的需求范围。
第二步，快速投入研发。期间先后发布了几个版本，但由于生产环境硬件未到位，只能临时环境部署，直到15年9月底，依然很难称得上可用。眼看上线日期临近，在线公司的同事也承担了很大的压力。经过多方协商，上线日期延期到十一假期以后。
2015年的十一假期，在现在看来，是效率最高的七天。从领导、研发、测试、后勤各方面力量充分调动，甚至一天内发布几个版本，全员测试，快速功能迭代。
最终，赶在十一假期过后，第一个实际可用的版本完成发布。到2015年11月，BC-ETL由临时环境切换到了生产环境，按时保质地完成了项目上线。
自2015年11月开始，到2016年12月截止，BC-ETL的线上调度流程数由最初的38个扩展到1532个。整个期间，除重大变更以外，在线公司基本保持了两周一迭代的持续交付方式，不断演进优化。
大数据产品部PDM开发组16年各产品持续交付次数统计
中国移动苏州研发中心有个昵称"苏小研"，"小"字指的是年龄，14年才成立，还很年轻。
正是这个年轻的队伍，从15年的小作坊，进化到现在的流水作业，我们的团队是如何做到的？又经历了哪些变化？
总结下来，有如下几个方面：
一、不断完善研发管理
最近两年来，我们从公司层面上，不断优化和完善研发管理流程，研发工具链建设也日渐成熟。
大数据产品部PDM开发组在公司研发管理办法基础上进行了优化，形成了一套简洁高效可落地执行的研发管理流程（如下图）。
研发管理工具
图需求管理
多分支开发
目前，研发管理流程已经从2015年的1个产品使用，推广到4个产品中，大大提高了生产效率。
二、鼓励创新
我们在这个行业还是新兵，但是新兵也有新兵的优势，那就是勇于尝试，敢于创新。
比如大数据产品部PDM开发组，每个季度的绩效计划中，都一定会增加10%左右的创新工作。
仅在2016年，PDM开发组就做了六个比较大的技术创新（见下图）。
这些创新让我们实现了怎样的最终效果？
服务部署的效率提升了3倍以上，理论可并发运行流程数目达到了千万级，开发时间也缩短60%以上。
技术创新：微服务与服务发现
技术创新：前端组件模块化
三、人才培养
人才和技术是一个企业可持续发展必备的要素，关键还是人才培养。据不完全统计，苏小研目前的人员结构：平均年龄29岁，校招员工占比70%以上。
在以校招为主体的人才队伍中，我们也摸索出了一条促进大家快速成长的经验：一线是培养人最好的地方。所有新加入团队的成员，必须参加每两周的迭代升级和现场支撑，在这个过程中，通过老同志"传帮带"的方式，让新人切实的感受一线的工作压力，快速的融入团队文化，在实战中提升技术水平。
截止目前，BC-ETL产品的开发支撑人员已经完成了更新换代，轮换了将近一半，一年级和二年级的同志得到了快速成长，均可以独立完成BC-ETL的支撑服务工作。
在线公司支撑团队
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